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通用人工智能时代的组织变革之道是什么
文｜何伊凡
编辑｜钟云华
头图来源｜AI生成
AI冲击下组织变革之道是什么？就是比DeepSeek更deep，比OpenAI更open。先声明，这句话“版权”属于海尔集团董事局主席周云杰。他在一次内部分享中谈到了“AI新纪元下的企业战略聚焦”，有此妙语。
海尔以善于进行组织变革著称，在互联网时代曾率先提出变革科层制，将员工（“人”）与使用者价值（“单”）紧密结合，是为“人单合一”。取消高层、中层、基层划分，将集团拆解为数千个创业小微。当AI成为新基础设施，管理与组织的重构是智能化落地的前提。周云杰认为，将来与人工智能的合作表现，将决定每个人的薪酬。
这也是一个令人困扰的命题。经常听到有企业家提出“全员AI”，有人要求将熟练采纳AI加入KPI考核，还有人把决心写在公司文化墙上：淘汰各位的不是AI，而是比各位更熟练掌握AI的同事。可现实中组织变革往往陷入两种极端：一种是AI万能论，将变革“花瓶化”，成立大量伪AI项目，如鼓励用AI系统写周报，可决策仍依赖领导“拍脑袋”；一种是AI有限论，仅仅将AI当作自己的“数字员工”，而不思考如何匹配相应的智能运作结构与系统链。
是否要用“AI兼容度”来评估岗位价值，重组冗余部门？来自组织力强大头部公司，且已经获得验证的组织模式，哪些部分需要颠覆，哪些部分接受延续？数据流怎样重构权力链，实现AI驱动之下的动态考核？如何让AI成为组织的“神经末梢”，而非仅仅是“外挂系统”？怎样避免过度依赖AI导致员工创造力萎缩？
来源：AI生成
类似难点都还没有标准答案，不过周云杰所用的两个形容词显示了路标：“更deep”地再造企业产学研销全流程，“更open”地建立与周边生态的交互手段。
AI驱动下的组织变革，并非便捷技术部署，而是多变的组织再编程。如同升级飞机引擎同时必须保持飞行稳定，每个动作都需要精心计算变革载荷与组织耐受力之间的平衡系数。“更deep”的环节有三个。
1.升级到一把手工程，采用双轨运行机制。AI化必须由一把手亲自抓，这也是数字化时代主要经验之一，许多企业数字化变革之以致失败，就是考虑到公司老大口头重视，却并没有躬身入局，而是委托职业经理人全权负责。这会导致表演变革，调整组织需要牵扯利益与权力，如果不是公司老大动刀，操刀者往往 0号新闻快讯 会导致手术失败，自己也会成为牺牲品。
变革之前需要从数据基础、技术能力、流程适配度、人才储备、文化接受度等多维度进行诊断，通用大模型尚有较为严重的幻觉，垂直模型虽可通过特定行业数据进行训练，以及限制任务范围可减少错误率，可早期仍需保留传统流程作为“稳妥轨道”。可优先选取数据标准化程度高、业务规则清晰、知识库完整的部门做试点，如财务、人力、客服等。还要调整“熔断机制”，当AI系统出现情况时能自动切换回原流程。
2.打破数据孤岛，充分发挥知识库潜力。数据孤岛会限制垂直模型训练，跨孤岛数据不一致会形成数据评估中的“多重真相”，增加模型输出之间的冲突。当智能体需要从多个不同系统中抽取数据，就无法为公司供应准确、全面的决策接受。
我2024年拜访的A公司，市场部用AI预测爆款产品，生产部却仍按传统计划排产，还有B公司，让技术团队用AI模型实时预测消费行为，却对市场团队继续用Excel分析使用者画像未加干预。
究其原因，是部门间的数据壁垒导致AI模型只能局部优化，今年两家公司的改革颇具启示——建立了统一的数据湖，任何决策必须标注数据来源，AI建议与人工决策同样需要接受溯源检查。A公司还要求每个部门选拔2名既懂业务又懂数据的员工，接受为期3个月的跨领域数据训练与AI训练，赋予他们直接向CDO（首席数据官）汇报的特别通道。
3.启动人机共治模式，建立“生物型”组织。今年5月的第三届红杉资本AI峰会，有很多观点在业内引起强烈反响。其中之一就是现有组织认知模式将会遭遇正面撞击。管理者的任务不是让模型变聪明，而是让系统变得可控、可用、可调度。AI不再只是被调用的模型，而是接受行动、接受决策、接受合作的经济参与者。
按峰会上的预测，公司不再是部门之间相互配合，而是变成一个个任务自动流转的网络；个人不再只是扮演固定角色做事，而是像指挥家一样调度各种智能系统；组织结构不再是传统的上下级汇报关系，而是转变为多个智能体协同工作的团队网络。
传统企业的权力结构中，决策权集中在少数高层手中，信息传递层级多、基层员工缺乏自主性和创新动力。在数字化时代，个体价值崛起，AI时代将迎来企业组织的大开源，“更open”的方向也有三个。
1.重构执行力。不管是KPI导向还是OKR导向，传统组织都高度强调执行力。未来团队面临的是全然不同的难点，执行力不再是目标必达，而是保持目标开放性，及过程中的弹性。
引用红杉资本AI峰会上的观点，创始人都应该问自己这样一个难点：我能不能描述一个模糊目标，让智能体去尝试、偏航、再迭代？我是否接受结果不是100%达成，而是70%、80%的进度并持续改进？我是否能设计出“人类+AI混合代理”共同推进任务的策略空间？
2.再次定义“使用者为中心”。到移动互联网下半场，企业已能够改变与使用者单向、被动的互动手段。未来，传统“菜单式”“表单化”交互模式将为更自然的体验取代，交互不再是“人完成机器”，而是更加自然化——语言、手势、眼神成为主要输入手段，也更加无感化——AI能隐形处理大多数任务，使用者只需享受结果。
对使用者的交付会从“作用供应”到“需求预判”，商业关系将会从“交易”转化为“共创”。如各位对电商平台下指令，“送女友生日礼物，500元左右”，AI不但能建议筛选，还能根据各位的偏好参与设计，并完成支付。
3.员工潜力深度释放。员工与组织关系将面临根本性挑战，会出现“AI训练师”和“数字员工管理员”等新岗位。传统职位重心从“流程服从”转向“价值创造”，如今天的质检员，未来核心技能将从“肉眼识别缺陷”升级为“算法调优能力”，今天的设计师，将把精力从根据甲方需求改稿变为专注于美学优化与情感表达。
类似变化赋予了基层员工更多自主决策权，之前延续数百年的长期雇佣关系也可能被“任务制”“技能订阅制”打破，组织边界更加模糊，个体可同时参与多个组织的项目，甚至借助AI，会出现一个人的独角兽公司。
变革没有终点，只有持续的适应与进化。组织要做的，是始终保持比DeepSeek更deep的洞察力，比OpenAI更open的包容力。
